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《中共中央、國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》提出，到2020年，在國有企業(yè)改革重要領域和關鍵環(huán)節(jié)取得決定性成果，包括發(fā)展混合所有制經(jīng)濟取得積極進展。據(jù)中央企業(yè)負責人會議，2020年國企改革在推進混合所有制改等方面將實現(xiàn)新突破。隨著中央指導意見和配套政策相繼出臺，中央、地方國企混改層層推進、各具特色、頗具成效，但也存在一些誤區(qū)。我們結合廣州多年混改實踐，探尋混改的最佳實現(xiàn)形式，望為混改實現(xiàn)新突破獻計獻策。
一混就靈？消除四個誤區(qū)
結合廣州混改的實踐經(jīng)驗和失敗案例，我們認為混改仍需消除4個誤區(qū)。
不能重改革任務，輕發(fā)展需求?！盎臁敝皇切问?，“改”是手段，“發(fā)展”才是目標，個別單位盲目制定混改時間表、任務表，為混而混，表面上轟轟烈烈，實際上沒有起到應有效果?；旄牟皇前罂?，也不是卸包袱，產(chǎn)業(yè)落后、沒有市場前景的企業(yè)即使混改了，也難以扭轉產(chǎn)業(yè)和技術發(fā)展的浪潮。廣州照相制版廠2000年在政府補貼支持下率先實施股份制改革、員工持股，但產(chǎn)業(yè)技術落后以清算告終。混改不是員工分享利益大餐，員工持股只是市場化激勵機制的一種手段，應當避免全員化、福利化的傾向，更不能寄希望于員工持股改變產(chǎn)業(yè)發(fā)展更迭的趨勢。
不能重程序合規(guī)，輕系統(tǒng)策劃。在依法合規(guī)前提下把好資產(chǎn)處置關、債務清理關、人員安置關，沒有混不成的企業(yè)；而針對企業(yè)特點設計系統(tǒng)化的混改方案才是難點。如果引進戰(zhàn)略投資人不合適、股權結構和員工持股方案設計等不合理，可能導致內(nèi)耗影響企業(yè)發(fā)展。廣東紅棉樂器股份公司，2015年引進戰(zhàn)略股東（14個股東合計持股14%）并同步實施員工持股計劃（69名員工合計持股10%），但由于戰(zhàn)略股東小多散、資源有限、員工持退出機制不完善等原因，并沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，企業(yè)連續(xù)巨額虧損。同為廣州國資老字號的陶陶居，股權沒有混合，但針對企業(yè)特點選擇了理念相同、資源經(jīng)驗豐富的戰(zhàn)略伙伴，通過授權經(jīng)營實現(xiàn)了品牌形象重塑和國有資產(chǎn)大幅增值，并成功注入上市公司。
不能重股權混合，輕市場運作。很多國企就算是已經(jīng)混改甚至上市了，依然活力不足，根本原因是形式上股權混了，但僵化的運行機制沒有改。廣州南方面粉廠作為廣州市第一批股份制改革試點企業(yè)，原本具有較好的產(chǎn)業(yè)基礎和廣闊市場空間，但經(jīng)營機制沒搞活，失去了很多市場發(fā)展機遇。同為廣州國企，同處市場競爭激烈食品餐飲行業(yè)的廣州酒家，通過股份制改革和員工持股建立了市場化的經(jīng)營機制，2008年以來的9年，營收增長3.16倍、利潤總額增長4.15倍、凈資產(chǎn)增長17.1倍，2017年上市，2020年3月13日市值約120億元，成為國有餐飲企業(yè)發(fā)展的奇跡。
不是所有企業(yè)都要混改，也不是所有企業(yè)都適合混改，更不是只有股權混合了的企業(yè)才能改革創(chuàng)新。不適合混改的企業(yè)也要通過機制再造激發(fā)內(nèi)部活力。廣州國發(fā)的固定收益業(yè)務，不能從股權上調(diào)整，但通過業(yè)務團隊員工自愿繳納風險儲備金，構建共同投資的形式，形成“契約在先、風險共擔、利益分享”的項目合伙新機制；廣州國發(fā)旗下中小企業(yè)基金創(chuàng)新政府引導基金新模式，通過財政凈收益讓渡、股東回購和協(xié)議轉讓、強制跟投、決策權限下移等措施，確保政府引導基金既依法合規(guī)又實現(xiàn)高效市場化運作。
數(shù)字說話：折射廣州經(jīng)驗
作為改革開放前沿陣地和國資重鎮(zhèn)，廣州國資的經(jīng)濟數(shù)據(jù)是混改實現(xiàn)形式最好的詮釋。
競爭性企業(yè)混改比重遠高于準公益性企業(yè)。廣州市屬國有凈資產(chǎn)中工業(yè)、商業(yè)服務、金融、房地產(chǎn)建筑等競爭性企業(yè)占35.1%，其中已混改的超七成；地鐵、水務、城投、環(huán)保、交通等準公益企業(yè)占64.9%，其中已混改的企業(yè)約三成。競爭性與準公益企業(yè)對比，明顯發(fā)展速度更快、發(fā)展質(zhì)量更高，這一點從經(jīng)濟數(shù)據(jù)上得以體現(xiàn)。截至2018年末，競爭性企業(yè)實現(xiàn)營收7205.24億元，同比增長8.9%，占廣州市屬國企營收的94.8%；利潤總額626.74億元，同比增長6.5%，占利潤總額的96.1%；資產(chǎn)總額25886.7億元，同比增長10.2%，占資產(chǎn)總額的77.2%。準公益性企業(yè)實現(xiàn)營收298.23億元，同比增長4%；利潤25.52億元，同比下降15.7%；資產(chǎn)總額7652.65億元，同比增長22.2%。
上市公司的增長明顯優(yōu)于整體。截至2018年末，廣州市屬國企控股上市公司23戶（A+H股）、總市值4751.27億元，占市屬國資總資產(chǎn)的49.10%、總營收的35.44%、利潤總額的67.42%。2014-2018年市屬國企資產(chǎn)總額、營業(yè)總收入、利潤總額分別累計增長63.21%、41.86%、56.80%，其中市國資委直接監(jiān)管可比較的16戶A股上市公司合計資產(chǎn)總額、營業(yè)總收入、利潤總額分別累計增長140.86%、103.83%、89.64%，后者明顯優(yōu)于前者。廣州國資國企改革文件多次提出“競爭類市屬國企全部實現(xiàn)整體上市或者至少控股一家上市公司，資產(chǎn)證券率化達到80%左右”的戰(zhàn)略目標。推進企業(yè)上市，已成為廣州國資混改規(guī)范、有效、便捷的最主要途徑。
有員工持股的上市公司增長明顯優(yōu)于沒有員工持股的上市公司。截至2018年末，廣州國資委直接監(jiān)管可比的16戶A股上市公司中，廣汽集團、白云山、廣州酒家、珠江鋼琴、廣哈通信等11戶企業(yè)通過上市前員工持股、股票增發(fā)、股票期權激勵計劃等多種方式實施員工持股，2014-2018年上述公司合計資產(chǎn)總額、營業(yè)總收入、利潤總額累計增長209.57%、151.22%、175.78%，復合年均增長率32.65%、25.90%、28.87%；形成鮮明對比的是，5戶未實施員工持股的上市公司合計產(chǎn)總額、營業(yè)總收入、利潤總額累計增長28.73%、34.46%、-36.50%，復合年均增長率6.52%、7.68%、-10.73%。這組數(shù)據(jù)說明，員工持股更有利于推動上市公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
持續(xù)實施股權激勵的上市公司最具發(fā)展內(nèi)生動力。廣州市屬國資的明星企業(yè)廣汽集團、廣電運通、海格通信等走的是員工持股+公開上市，且上市后仍持續(xù)開展股權激勵計劃，高管多次增持股票，這使得公司具有較強的內(nèi)生發(fā)展動力。廣汽集團、海格通信從改制前注冊資本僅1億多元，發(fā)展到目前市值數(shù)百億元，雙雙成為行業(yè)龍頭和創(chuàng)新標兵。
圖新突破：把握五大要點
混改并非“一混就靈”，為實現(xiàn)新突破，建議把握好以下五個要點。
要評估當前投資價值，更要評估未來戰(zhàn)略價值?；旄牡谋举|(zhì)目標是發(fā)展，政府層面應該堅持從城市長期發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位、國資戰(zhàn)略布局等綜合考量，不能圖短期利益而“一賣了之”；企業(yè)層面應強化市場主體思維，針對企業(yè)特點從外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)趨勢、內(nèi)部經(jīng)營管理等多維度評估分析，回答清楚“適不適合混改、什么時候混改、怎樣混改”幾個關鍵問題，明確企業(yè)發(fā)展需求和戰(zhàn)略目標，采取“宜混則混、宜退則退、宜改則改（股權不混機制照改）”多種策略。要“一企一策”合理設計混改方案，既要尊重存量的市場價值，更要看重未來如何共同做大增量，追求健康可持續(xù)發(fā)展。
要選擇合適戰(zhàn)略投資者，更要注重動態(tài)調(diào)整優(yōu)化。股權設計既是一門藝術，也是一門戰(zhàn)略層面的技術。從廣州市近年發(fā)展混合所有制的經(jīng)驗看，一方面戰(zhàn)略投資者選擇的好不好關系企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展，堅持選擇那些有實力、有眼光、有戰(zhàn)略、敢擔當?shù)膬?yōu)質(zhì)企業(yè)為戰(zhàn)略投資者尤為重要；另一方面，股權結構不是一混定終身、也不是一改永不變。很多股權結構不合理的企業(yè)，在董事會層面體現(xiàn)出的不是治理而是掣肘內(nèi)耗，不少企業(yè)因為股東內(nèi)耗而致股權僵局，影響企業(yè)發(fā)展，因而提前設置僵局的解決機制，適時動態(tài)調(diào)整優(yōu)化股權結構才利于可持續(xù)發(fā)展。
要用好多種激勵約束工具，更要聚焦核心骨干和高管。人才的激勵與約束是混改能否激發(fā)企業(yè)活力的關鍵因素。國有上市公司領導更替是正常行為，結合管理層的調(diào)整持續(xù)實施股權激勵，特別是加大管理層持股比例，更有利于公司長遠發(fā)展。而在非上市公司層面，不應盲目追求員工持股，目前市場化常見的長期激勵工具有獎金池、股票分紅、股票期權，退休金計劃、醫(yī)療保險等多種，應結合企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需要、行業(yè)競爭特點、關鍵崗位職責、績效考核評價等因素設立與崗位、企業(yè)相適應的激勵約束工具組合。
要推進股權結構混合，更要推進經(jīng)營機制轉換。對于需要混改的國企，多數(shù)不缺資金，缺的是活力。股權混合的同時更要推進企業(yè)經(jīng)營機制轉換，特別是要在法人治理、授權經(jīng)營、選人用人、強化激勵等方面進行綜合配套改革，讓企業(yè)在經(jīng)營活動中成為獨立的市場主體。從管企業(yè)變成管資本，最為可怕的是企業(yè)“混”了，思想不“混”。對于混合所有制企業(yè)，應該更多通過股東會、董事會行使股東權力，體現(xiàn)國有資本的戰(zhàn)略駕馭能力和風險控制力，而在日常經(jīng)營層面應體現(xiàn)市場化機制的靈活性，否則失去了國企混改的初衷。
要創(chuàng)新混改方式，更要擴大混改范圍。由于地方國企資產(chǎn)質(zhì)量參差不齊，部分企業(yè)面臨混改難的問題，國資基金、社?；鹂勺鳛榛旄牡倪^渡性工具，一方面以基金為載體吸引撬動社會資本和戰(zhàn)略合作者，另一方面作為股權激勵的平臺，條件成熟時讓渡部分基金份額給員工。同時，目前國企混改大多集中在競爭性領域，準公益性企業(yè)的混改需求及潛力巨大，應該以更開放的心態(tài)和思維、更大的決心和勇氣，積極通過政府購買服務、約定回報、委托經(jīng)營、“項目+資源”等多種方式，積極引入社會資本參與準公益企業(yè)投資與混改，大力推進具備條件的準公益企業(yè)上市，為高質(zhì)量發(fā)展做更大貢獻。
轉自：廣東省國有資本研究會
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